Lifestyle / Financial One

Читаем книгу Джона Коттера «Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования»

4799

Джон Коттер – почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, специалист в области управления изменениями, лидерства, менеджмента; его работы получили международное признание, были переведены более чем на 70 языков, удостоены наград.

 Многим автор известен по книгам «Лидерство Мацуситы», «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена», «Наш айсберг тает. Как добиться результатов в условиях изменений».

Журнал Time внес «Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования» в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю.

Для кого эта книга? 

Издание ориентировано, в первую очередь, на топ-менеджмент, руководителей бизнеса, но будет полезно и тем, кто только начинает строить карьеру в данной сфере.

Чем интересна?

«Когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать "Впереди перемен"», – говорит автор.

Книга прикладная, имеет практическую направленность, помогает строить прогнозы, изложение ведется доступным языком, основные тезисы сопровождаются конкретными примерами. Для наглядности и лучшего понимания материала автор приводит множество таблиц с основными тезисами, алгоритмами, выводами. Подробно рассмотрены типичные ошибки при организационных изменениях и их последствия и то, как их избежать. Особое внимание уделяется разъяснению отличий менеджмента и лидерства, правилам формирования команды реформаторов, опасности «гадюк», грамотной подготовке компании к проведению изменений, планированию, оценке и закреплению достигнутых результатов. Все четко и ясно. 

Коттер выделяет восемь стадий процесса изменений 

  1. Внушение людям ощущения необходимости перемен

  2. Создание команды реформаторов

  3. Видение перспектив и определение стратегии

  4. Пропаганда нового видения

  5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

  6. Получение скорых результатов

  7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

  8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Автор подчеркивает важность именно такой последовательности действий и обязательность выполнения всех пунктов алгоритма, подробно комментирует каждый этап, объясняет все риски нарушения последовательности стадий или пропуска одного или нескольких этапов.

Основные ошибки в процессе организационной перестройки 

  • Избыток самоуспокоенности,

  • Неумение создать влиятельную команду реформаторов

  • Значение концепции недооценивается

  • Сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз,

  • Препятствиям позволяют блокировать концепцию

  • Отсутствуют быстрые успехи

  • Победа празднуется слишком рано

  • Изменения не укореняются в корпоративной культуре 

Последствия ошибок

  • Неудовлетворительное претворение в жизнь новой стратегии

  • Не возникает эффекта синергии со вновь приобретенными фирмами

  • Перестройка занимает слишком много времени и стоит слишком дорого

  • Сокращение штатов не снижает издержки

  • Программы повышения качества не приносят желаемых результатов

Несколько цитат

  • Обращение с работниками компании словно с малыми детьми никогда не принесет результатов.

  • Они [руководители] переоценивают свои способности и возможности осуществления крупных изменений в работе предприятия, недооценивая трудности, возникающие при попытке лишить подчиненных их привычных комфортных условий.

  • Не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований.

  • Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах. 

  • Наибольший вред приносят те руководители, которые отказываются приспосабливаться к новым условиям и выдвигают претензии, несовместимые с задачей глубоких перемен.

  • К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, парализующая бюрократия, консервативная политика руководства, низкий уровень доверия, плохая работа в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем боязнь неизведанного.

  • Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из болота.

  • Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому.

  • Содержимое солидной папки толщиной 10 см, озаглавленной «Программа совершенствования качества», так же неэффективно, как концепция. После прочтения 800 страниц люди чаще впадают в депрессию, чем воодушевляются.

  • У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства и возможности для преодоления устаревших привычек и косности. Исключение составляют только малые фирмы. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам.

Стоит ли разбираться со «Статистическими последствиями жирных хвостов» Нассима Талеба

Поговорим о книге Нассима Н. Талеба «Статистические последствия жирных хвостов: О новых вычислительных подходах к принятию решений».

Нассим Талеб стал широко известен после кризиса 2008 года. С его подачи в моду вошли черные лебеди применительно к событиям, которых никто не ожидал, но которые очень масштабны по своим последствиям.

Продолжение





Вернуться в список новостей

Комментарии (0)
Оставить комментарий
Отправить
Новые статьи