Джон Коттер – почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, специалист в области управления изменениями, лидерства, менеджмента; его работы получили международное признание, были переведены более чем на 70 языков, удостоены наград.
Многим автор известен по книгам «Лидерство Мацуситы», «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена», «Наш айсберг тает. Как добиться результатов в условиях изменений».
Журнал Time внес «Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования» в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю.
Для кого эта книга?
Издание ориентировано, в первую очередь, на топ-менеджмент, руководителей бизнеса, но будет полезно и тем, кто только начинает строить карьеру в данной сфере.
Чем интересна?
«Когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать "Впереди перемен"», – говорит автор.
Книга прикладная, имеет практическую направленность, помогает строить прогнозы, изложение ведется доступным языком, основные тезисы сопровождаются конкретными примерами. Для наглядности и лучшего понимания материала автор приводит множество таблиц с основными тезисами, алгоритмами, выводами. Подробно рассмотрены типичные ошибки при организационных изменениях и их последствия и то, как их избежать. Особое внимание уделяется разъяснению отличий менеджмента и лидерства, правилам формирования команды реформаторов, опасности «гадюк», грамотной подготовке компании к проведению изменений, планированию, оценке и закреплению достигнутых результатов. Все четко и ясно.
Коттер выделяет восемь стадий процесса изменений
-
Внушение людям ощущения необходимости перемен
-
Создание команды реформаторов
-
Видение перспектив и определение стратегии
-
Пропаганда нового видения
-
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
-
Получение скорых результатов
-
Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
-
Укоренение изменений в корпоративной культуре
Автор подчеркивает важность именно такой последовательности действий и обязательность выполнения всех пунктов алгоритма, подробно комментирует каждый этап, объясняет все риски нарушения последовательности стадий или пропуска одного или нескольких этапов.
Основные ошибки в процессе организационной перестройки
-
Избыток самоуспокоенности,
-
Неумение создать влиятельную команду реформаторов
-
Значение концепции недооценивается
-
Сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз,
-
Препятствиям позволяют блокировать концепцию
-
Отсутствуют быстрые успехи
-
Победа празднуется слишком рано
-
Изменения не укореняются в корпоративной культуре
Последствия ошибок
-
Неудовлетворительное претворение в жизнь новой стратегии
-
Не возникает эффекта синергии со вновь приобретенными фирмами
-
Перестройка занимает слишком много времени и стоит слишком дорого
-
Сокращение штатов не снижает издержки
-
Программы повышения качества не приносят желаемых результатов
Несколько цитат
-
Обращение с работниками компании словно с малыми детьми никогда не принесет результатов.
-
Они [руководители] переоценивают свои способности и возможности осуществления крупных изменений в работе предприятия, недооценивая трудности, возникающие при попытке лишить подчиненных их привычных комфортных условий.
-
Не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований.
-
Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.
-
Наибольший вред приносят те руководители, которые отказываются приспосабливаться к новым условиям и выдвигают претензии, несовместимые с задачей глубоких перемен.
-
К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, парализующая бюрократия, консервативная политика руководства, низкий уровень доверия, плохая работа в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем боязнь неизведанного.
-
Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из болота.
-
Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому.
-
Содержимое солидной папки толщиной 10 см, озаглавленной «Программа совершенствования качества», так же неэффективно, как концепция. После прочтения 800 страниц люди чаще впадают в депрессию, чем воодушевляются.
-
У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства и возможности для преодоления устаревших привычек и косности. Исключение составляют только малые фирмы. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам.
Стоит ли разбираться со «Статистическими последствиями жирных хвостов» Нассима Талеба
Поговорим о книге Нассима Н. Талеба «Статистические последствия жирных хвостов: О новых вычислительных подходах к принятию решений».
Нассим Талеб стал широко известен после кризиса 2008 года. С его подачи в моду вошли черные лебеди применительно к событиям, которых никто не ожидал, но которые очень масштабны по своим последствиям.