«Основная задача для выживания человечества в XXI веке – научиться понимать и уважать глубинные истоки нашего различия»

Быстро меняющийся мир заставляет компании и бизнес-лидеров искать равновесие между решением сиюминутных задач и построением долгосрочных стратегий на основе глобальных мегатрендов. О том, как встроиться в эту парадигму и выжить в новом веке, FO поговорил с Блэром Шеппардом, руководителем по разработке стратегии и развитию лидерства международной сети фирм PwC.

Г-н Шеппард, в чем состоит вызов для бизнес-стратегов сегодня?

Сегодня важно фокусироваться одновременно на двух вещах: на стратегии и на людях. Мир быстро меняется, и нужно смотреть не только на стратегию, но и на возможности ее реализации. Если у вас нет соответствующих ресурсов, даже самая лучшая стратегия в мире будет обречена на провал. 

Больше не существует традиционного разделения между развитием лидерства и разработкой стратегии, которое было эффективным в то время, когда мир характеризовался большей стабильностью. 

Что значит устойчивая стратегия для крупной транснациональной компании?

В основе стратегии лежит концепция сочетания традиций и инноваций. Вы должны меняться, но надо отдавать должное предшествующему опыту. Если вы меняетесь и не учитываете историю и традиции, вы, можно сказать, выплескиваете ребенка вместе с водой. Вы как будто каждый раз начинаете все заново. При этом текущая модель бизнеса в том виде, какой мы ее знаем, больше не актуальна и не справляется с теми задачами, которые перед ней стоят. 

При формировании стратегии должно быть глубинное понимание того, как мир меняется сегодня. Для начала важно понять, что из происходящего в наши дни является данностью. В частности, необходимо учесть такие мегатренды, как, например, смещение  мировой экономической силы с Запада на Восток, демографические сдвиги или нехватка ресурсов. Есть даже такая формула: вы делаете ставку на факторы, которые известны, и стараетесь управлять неизвестными переменными. И затем нужно понять, как эти факторы раскрываются в пространстве в определенный момент времени. 

Во-первых, необходимо учесть существующие мегатренды, проанализировать их, а во-вторых, стоит понять реакцию общества на них. Первый принцип исходит из постулата, что мегатренды в принципе существуют и влияют на жизнь людей – технологии, демография и т.д. Второй принцип учитывает больше то, как человечество адаптируется к глобальным изменениям, а также те вопросы, которые остро стоят на повестке дня сегодня. Например, в некоторых государствах наблюдается рост национализма и популизма, но это ответ на глобализацию в широком смысле, на рост неравенства, ассиметричное распространение технологий. Вследствие этого выступает рост недоверия к институтам. 

Мегатренды долгосрочны, а насущные проблемы из года в год меняются. И часть стратегии состоит в том, чтобы понимать, откуда дует ветер, идти в ногу с глобальными изменениями и исходя из этого формулировать основы стратегии. В то же время необходимо пересматривать некоторые аспекты стратегии каждые 2-3 года в зависимости от краткосрочных изменений. И самое главное –  необходимо найти баланс между долгосрочными трендами и злободневными вопросами.

А есть ли тогда у глобальных лидеров задача смотреть в будущее и пытаться понять, что оно принесет, каким-то образом прогнозировать? Или важно концентрироваться на том, что есть база стратегии, включающая в себя видение, и есть текущие дела?

Получается так, что вы в принципе знаете, что ждет вас в будущем в некоторых случаях. Например, в России, как и в каждой стране, есть мегатренды, о которых известно уже сейчас и которые можно учесть: демографические особенности, например, старение населения и т.д. Возьмите несколько точно известных фактов и посмотрите, что будет логичным следствием. 

Единственная проблема здесь состоит в том, что люди действуют, исходя из того, что знают, и тем самым постоянно меняют общую картину. И тогда получается, что фактор «население страны стареет» в Японии, где правительство имеет жесткую позицию по отношению к иммигрантам, раскрывается одним образом, а в какой-нибудь другой стране с похожей демографической ситуацией, но более мягким иммиграционным законодательством формально средний возраст населения гораздо моложе, потому что работает иной фактор. 

Я не могу сказать, примет та или иная страна определенное иммиграционное регулирование, но что будет в случае его принятия понятно. Таким образом, вам нужно построить некую модель, которая будет высоко адаптивной, но и опирающейся на фундаментальные вещи. Так что устойчивая стратегия постоянно балансирует на поверхности и при этом движется вперед – представьте себе корабль, киль которого находится в воде, но вы его постоянно перестраиваете. Устойчивость – это сочетание стабильности и адаптации. Если у вас нет стабильности, вы попали в беду, но, если вы не адаптируетесь, вы стоите на месте. 

Если соотнести то, что вы сказали, с PwC, что было тем самым «ребенком в ванне» для вас, когда вы пришли в компанию?

Интересный вопрос. Его можно перефразировать так: что делает PwC уникальной компанией на протяжении 168 лет? И ответ я бы сформулировал следующим образом: PwC присутствует практически во всех странах мира, и роль фирмы значима в каждой из этих стран. Мы не похожи на большинство транснациональных корпораций, где есть страна с головным офисом, управляющим всеми остальными отделениями, мы являемся федерацией страновых офисов. Это делает нас устойчивыми в будущем, в котором дезинтеграционные процессы и центробежные силы будут играть значимую роль. Также в PwC работает, наверное, больше экспертов, чем в какой-либо другой компании мира. Если у вас есть какой-либо специфический вопрос или бизнес-задача, я, вероятнее всего, смогу найти человека в PwC, который сможет ответить на ваш вопрос. 

То есть если вас спросить про опыт введения каких-то налогов, например, в Никарагуа, вы найдете ответ?

Да, безусловно. При этом, находясь в головном офисе любой страны мира, сотрудники владеют уникальной конфиденциальной информацией. И что важно, информация не выходит за пределы фирмы, идет ли речь о Нью-Йорке, Франкфурте, Лондоне, даже несмотря на то, что у нас есть довольно многочисленное молодое поколение, которые совершенно иначе воспринимает понятие открытости и конфиденциальности.

Итак, если подвести итог, то мы представляем собой федеративную модель, каждый элемент которой значим и стремится быть интегрирован в жизнь и бизнес той страны, где он находится. Так, если нужно решить какую-то специфическую задачу в России, мы можем пригласить экспертов практически из любой точки мира и помочь клиенту, опираясь на международный опыт и знание русской специфики. Любой самый высококвалифицированный эксперт сегодня обладает узкоспециальными знаниями, а для движения вперед нужен глобальный взгляд и мультидисциплинарный подход.

Перед человечеством сейчас стоят фактически те же задачи: создание некой федеративной модели с высоким уровнем эффективности, компьютерно-человеческим интерфейсом и основами профессиональной этики. При этом данная модель должна одинаково эффективно справляться как с локальными, так и с глобальными задачами. 

Замечали ли вы какие-либо особенности русской корпоративной культуры, пути построения бизнеса?

В каждой стране есть что-то уникальное, уходящее корнями в традиции и историю развития государства. Так что надо проанализировать события в истории страны за последние 200-300 лет. Например, российские менеджеры изначально скептично и настороженно относятся ко всем чужакам. И почему это так? Потому что много лет подряд Россия испытывала на себе нападки со стороны других стран. И подсознательно у русского человека есть внутри вопрос: ты со мной или нет? Кроме того, общество и бизнес-среда очень иерархичны также по понятным причинам.

При этом русские неимоверно гостеприимны, любезны и добры. Если у вас есть друг в России, он у вас есть на всю жизнь. Тогда как в других странах, если у вас есть друг, то он есть до тех пор, пока вы ему нужны. 

Какие культуры вам казались наиболее сложными для понимания ?

Мой modus operandi – непрерывно изучать людей, и я много работаю над тем, чтобы мне нечего было ответить на ваш вопрос. Я изучаю людей и государства: глубоко погружаюсь в историю той или иной страны, разговариваю с людьми. Вы знаете, я пришел к удивительному выводу, что иногда сложнее понять своих собственных сограждан и собственную страну. Отчасти в связи с тем, что у себя дома мы зачастую делаем множество предположений вместо того, чтобы изучить ситуацию детальнее. Но ведь очень полезно заново изучать даже те места, которые тебе кажутся привычными. 

Я думаю, что основная задача для выживания человечества в XXI столетии – научиться понимать и уважать глубинные истоки нашего различия. Это то, что должно нас в итоге объединить. Если я понимаю, почему ты есть тот, кто ты есть, мне откроется фундаментальная основа человечества, потому что я уважаю то, что ты иной, то, что ты – не я. Для работы стратега это важное знание. Да и в целом это обязательное требование в нашем раздробленном мире.

Как бы вы описали то, чем вы занимаетесь, 5-летнему ребенку?

Моей внучке 2 года, с ней вести такие разговоры, может быть, пока рано, но, когда она немного подрастет… Я бы сказал, что помогаю компании, в которой я работаю, ориентироваться в неизвестности океанских просторов. Как родители помогают ребенку адаптироваться к новой обстановке, например, детскому саду или школе, новым людям и т.д., я помогаю компании привыкнуть к новым условиям ведения бизнеса. Кроме того, я пытаюсь помочь отдельным людям, которые нуждаются в моей помощи. Родители помогают ребенку задавать вопросы и получать ответы, так вот я точно так же помогаю своим коллегам в компании.

Что важнее всего в современной компании: технологии, люди или бизнес-процессы?

Мне сложно согласиться с таким разделением. Самое любопытное открытие про новые технологии, которое было сделано за последние три года, это то, что они имеют эффект, который невозможно предсказать. И самый важный вопрос, касающийся новых технологий: как люди адаптируются к ним? Например, многие социальные сети на заре своего появления позиционировали себя как инструмент единения людей в мире. Это правда только отчасти. 

Сейчас человек проводит огромное количество времени у экрана телефона или компьютера наедине с негативной информацией. Почему негативной? Потому что проще всего заинтересовать человека и удержать его внимание с помощью негатива. С этой целью в социальных сетях зачастую продвигается контент, транслируются взгляды, используются персонажи, которые вызывают негативную реакцию. Как следствие, люди еще больше разъединяются. Если вы поговорите с основателями технологических компаний, они не поверят, что это правда. 

Но возникает вопрос: можно ли сегодня быть успешным человеком без технологий? Оказывается, что тоже нет. Потому что в современном мире качества человека должны быть усилены технологиями для победы в конкурентной борьбе. Поэтому технологии и люди взаимосвязаны. Задача состоит в том, чтобы создавать технологии, которые делают людей лучше.

Задача же управленцев сейчас – выстроить процессы таким образом, чтобы сохранить баланс людей и технологий. PwC с 2007 года проводит исследование Digital iQ, в котором принимают участие компании со всего мира. В этом году мы выпустили десятое, юбилейное издание по результатам опроса руководителей ИТ-служб и бизнес-подразделений. 

В нем содержатся уникальные сведения о том, каким образом компании различных отраслей извлекают пользу из технологий и какой они видят роль технологий с точки зрения стратегического подхода к цифровой трансформации. Данный опрос очень непростой, и мы его постоянно усложняем, потому что знания людей также развиваются. И кроме этого, у нас в PwC есть великое множество внутренних обучающих программ, онлайн-курсов, или я бы их назвал источников информации по разным цифровым темам, например, по блокчейну, Интернету вещей и т.д. Формат таких обучающих онлайн-программ дает возможность каждому осваивать информацию в своем темпе. Помимо обучения это один из способов мотивации, чтобы люди грамотно использовали технологии, которые доступны для них сегодня.

Как вам кажется, играет ли роль разрыв поколений? Возможно, для разных поколений технологии имеют разное значение. Первой грамотностью для вашей внучки будет цифровая грамотность, в отличие от нашего или вашего поколения, которые даже сейчас предпочитают делать записи в ежедневниках.

Это абсолютно так. Технологии развиваются очень быстро. И лет через 20 появятся такие решения, с которыми моя внучка уже не будет на короткой ноге. Инновации внедряются в нашу жизнь очень быстро, скорость изменений только нарастает. Каждое поколение рано или поздно будет плестись в хвосте перемен. Цель состоит в том, чтобы старшие поколения осваивали новые технологии в силу своих возможностей, а новые поколения были с этими технологиями «на ты». 

Но тогда не кажется ли вам, что самый насущный вопрос в будущем, это вопрос этики? Вы можете найти любую информацию в интернете, но откуда вы будете знать, что правильно или неправильно, что хорошо и что плохо? Именно в этом состоит противоречие между технологиями и людьми?

В будущем человечество столкнется с целым набором противоречий такого рода. И все их можно объединить под общим названием «последствия новых технологий для человечества», это вопрос немного иного порядка, не только про этику. В будущем институт лидерства должен претерпеть принципиальные изменения: помимо обладания надлежащими знаниями и опытом в области новых технологий люди должны будут оставаться людьми, быть гуманистами в широком смысле этого слова, а не только «технарями».

Нас ждут и другие парадоксы лидерства в будущем, например, появление цельных, более искренних и честных политиков. Когда политики претворяют в жизнь какой-то план или принимают законопроект, в какой-то момент они забывают, для чего они это делают, и процесс происходит ради самого процесса. Сейчас же, когда социальные системы серьезно усложнились, цельность необходима больше, чем когда-либо. И в этом смысле я согласен с вами, что не важны ни технологии, ни люди, важно значение технологий для людей и последствия технологий для людей. 

Я повторюсь: прогресс не остановится, и это в определенном смысле затрагивает природу людей. Согласование природы людей и технологий станет задачей поколения тех, кому сейчас 0-6 лет. А сверхзадача моего поколения состоит в том, чтобы подготовить поколение моей внучки к решению этой задачи. И я пока не уверен, что мы делаем достойную работу. Мы слишком сильно заботимся о том, как технологии улучшают нашу жизнь и мало уделяем внимания тому, какие неожиданные последствия связаны с развитием цифровых решений, то есть нас больше заботят практические, а не этико-философские вопросы. 

И в продолжение этого вопроса, получается, что ответственность лидеров и бизнес-лидеров возрастет? Такие глобальные компании, как PwC, обладая всей информацией о том, что происходит в экономике различных государств, как сейчас живут люди в разных странах мира, что они должны делать, чтобы жить лучше, будут в состоянии брать на себя ответственность за то, чтобы говорить, куда двигаться государствам и обществам?

Да, абсолютно. Если вы возьмете любую из глобальных технологических платформ, они меняют нашу жизнь прямо сейчас. И ответственность за последствия – это обязательное требование для них. Я думаю, первое, что более-менее масштабная компания должна понимать про себя, это причина своего существования. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Но есть какая-то глубинная миссия, общественная цель, ради которой тот или иной бизнес появился и развивается, а также ценности, которые та или иная компания привносит в жизнь людей. Необходимо ориентироваться на эту цель как на некий стандарт, а также выстраивать стратегию и принимать решения с учетом этой цели. 

Мы в PwC постоянно задаем себе вопрос, почему мы существуем, и отвечаем на него так: наша цель заключается в том, чтобы укреплять доверие общества к бизнесу и помогать в решении важных задач. Первый шаг на пути к этическому лидерству – это ответ на вопрос, какова моя цель, не как человека, а как компании. Второй – адекватная оценка последствий тех решений, которые мы рекомендуем нашим клиентам. Каковы будут последствия налогового регулирования государства для граждан, или реструктуризации компании для клиентов и сотрудников? 

По моим наблюдениям, сейчас растет число тех, кто задумывается об этом. А те, кто не задумываются, теряют свои полномочия. И по сути сегодня управленцы должны знать ответ на два вопроса: как сделать так, чтобы бизнес приносил деньги в долгосрочной перспективе, а также в чем основная миссия компании. И последний вопрос уже давно не является праздным. Если я не могу честно, глядя в глаза, сказать, что я делаю жизнь людей лучше, зачем тогда я занимаюсь этим бизнесом. И мне кажется, что очень многие бизнес-лидеры сейчас размышляют над этим вопросом – что правильно.

Беседовала Лилия Закирова
Фото: PwC